La teoria de la guerra de maniobras






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NOTAS:
Gran parte de este capítulo ha sido extraído “Biltzrieg from the Sea. Maneuver Warfare and Amplhibious Operations” (BIITZKRIEG DESDE EL Mar: Guerra de Maniobras y operaciones anfibias”) del Capitán R.S. Moore, USMC, Naval War College Review, Enero- Febrero 1984.
Vicealmirante Daniel E. Barbey, USN ( R) Mac Arthur´s Amphibious Navy, Seventh Amphibious Force Operations, 1943-1945 ( la amada Anfibia de Mac Arthur, Operaciones de la séptima Fuerza Anfibia, 1943-1945), Annapolils; U.S. Naval Institute, 1969) pág 44,79-80.
U.S. Marine Corps. U.S. Marine Corps Operations in World Wae II, Central Par Drive, ( operaciones del USMC en la II Guerra Mundial, Campaña del pacífico central) (Washington: geovemment Priting Office, 1966), pág. 53 a 71.


  1. Ver OM 9-3 ( Rev. A), Mechanized Comined Arma Task forces, ( Fuerzas de Tarea de Armas combinadas mecanizadas), ( marine Corps Development and Education Command, 1980), pág. 81-83.




  1. Mayor R.S. Neller, USMC, crítica de “Maneuver Warfare and Marines” ( “guerra de maniobras e Infantes de Marina”), Amphibiious Warfare Reviete, julio 1983, fechado el 1 de septiembre de 1983.



CAPITULO V
EDUCACION Y ADIESTRAMIENTO
“Es mi gran y constante esperanza que el USMC producirá algún hombre prominente para el país. Tales hombres están en algún lado, y pueden estar tanto en nuestra clase como en cualquier otro lado. No quiero que tal persona sea constreñida por estrecheces y dogmas, para tener su mente apretada con detalles compulsivos. Es mi constante ambición ver a los oficiales infantes de marina llenos de ambición, iniciativa y originalidad, y que puedan obtener esos atributos con libertad de pensamiento amplio pensamiento que difiera de precedentes y de la marca compulsiva de otros.
Estas palabras, escritas en 1934 por el comandante de escuelas del USMC, general de brigada J.C. Breckinridge, ofrecen una clara indicación y del verdadero valor de la educación militar. Escritas durante una era de innovaciones sin paragón en el USMC, son hoy tan relevantes como hace cincuenta años. Realmente, el concepto del General Breckinridge sobre la educación militar bien pudo haber sido desarrollado con la guerra de maniobra en la mente.
Hoy el término “educación” ha llegado casi a no tener significado. La gente de una “educación de escuela secundaria”. Asume que cualquier colegio automáticamente “proveerá una educación”. Virtualmente se sume que cualquier instrucción tiene “valor educativo “. Pero educación es más que el aprendizaje de destrezas o la adquisición de datos. Incluye adquirir un amplio entendimiento de la propia cultura, su desarrollo y los principios sobre los cuales esta fundada. La educación desarrolla la habilidad de poner a las situaciones actuales en un amplio contexto construido con la historia, la filosofía y el entendimiento de la naturaleza humana inherente a la educación es la habilidad para pensar lógicamente, para llegar metódicamente a la solución de un problema, pero sin una predeterminada gama de soluciones.
Aunque orientada más específicamente, la educación militar requiere gran parte del mismo proceso de desarrollo. Basado enteramente en el arte de la guerra la “cultura” de soldado un oficial educado debe entender los conceptos rectores de su profesión, porque se sostiene que son verdaderos y como revolucionan. Debe ser capaz de colocar cualquier situación militar que enfrente en un amplio contexto de historia militar, teoría y comportamiento de los hombres en combate. El desarrollo de la habilidad para pensar lógicamente, aún bajo la tensión de la batalla, debe ser siempre el objetivo fundamental de la educación militar, teoría y comportamiento de los hombres en combate.
La educación militar es básica para la definición de la guerra de maniobras y es un componente integral de la táctica y el arte operacional. La verdadera educación reemplaza la necesidad de listas de cumplimiento y “soluciones escolásticas”, permitiendo a los comandantes enfrentar cada problema equipados con una amplia gama de posibles soluciones, colocando a cada problema en un contexto mayor y desarrollando respuestas innovadoras. Como se dijo anteriormente, es también una base de comando y control en la guerra de maniobras.
La educación militar, cuando es definida en términos de cómo en lugar de que pensar, entre en conflicto con los conceptos educativos actuales del USMC. El sistema educativo del USMC es, en realidad, un devoto de las técnicas. Mientras se argumenta que, debido a los largos períodos de ausencia de la Fuerza de I.M. de la flota y de la creciente complejidad del combate moderno, los oficiales deben estar sólidamente apoyados en los fundamentos técnicos. La relativa exclusión de pensamientos innovadores es trágica a despecho de algunos análisis históricos de la Amphibioous Warfare School ( AWS) y del Command an Staff College ( CSC) orientados a perfeccionar la habilidad en la toma de decisiones, parece haber poco lugar para la discusión y el pensamiento creativo. Aún más trágicamente, muchos oficiales muestran poca inclinación a la creatividad. Comenzando en The Basic School las técnicas son memorizadas. Este énfasis en las técnicas las así llamadas bases ha conducido al estancamiento de la educación en el USMC.
¿ Cómo deben reformarse las escuelas?. Mirando primero a TBS debe ser abandonada la idea de que “nosotros solo tenemos tiempo suficiente para enseñar las bases”, y solo después aprender las técnicas y terminología necesaria para comandar una sección. El tema fue tratado por el Coronel del ejército alemán H.G. Pestke en el Marine Corps Gasette de octubre de 1983.. El coronel Pestke dijo: “Para nuestros candidatos a oficiales, usamos marcos de batallón. Aún no es teniente pero consecuentes con nuestro método ( alemán) de adiestrar dos niveles más arriba, colocamos primero al candidato en la situación de nivel batallón. De esta forma elabora un marco de pensamiento que le permitirá saber lo que esta haciendo cuando comience a considerar como emplear su sección”.
El Mismo principio debe aplicarse en la AWS y en el CSC:, los capitanes deben aprender a pensar al nivel MAB, mayores y tenientes coroneles al nivel MAF. Solo de esta forma pueden desarrollar el conocimiento que necesitan para liderar compañías y batallones bajo un sistema que se basa en órdenes tipo misión.
Segundo, la TBS debe dar tiempos y atención adecuados a conceptos, teoría e historia. Un teniente no llegará a ser un experto en teoría e historia durante las 21 semanas de estudiante, pero debe llegar a conocer totalmente su importancia. La lectura, el estudio de un hecho histórico diario y los juegos de guerra basados en situaciones históricas deben ser parte del curso.
Tercero, las técnicas antiguas deben ser abandonadas. Atacar en líneas ha sido obsoleto desde la batalla de Cold Harbor. Tácticas y técnicas deben reflejar guerra de maniobras en el moderno campo de batalla. Los ejercicios a partidos contrapuestos deben comenzar lo más pronto posible en el curso. Los tenientes deben ser llevados a enfrentarse con la fricción tempranamente en su educación , después de todo, es el medio en el cual se supone que operarán en combate. Sólo enfrentando a un enemigo activo que está tratando de confundirlos, sorprenderlos y derrotarlos en un ambiente de incertidumbre y rápido cambio, pueden comenzar a entender la naturaleza del negocio en el que ellos mismos se han metido.
Las materias de muchos cursos actuales en la AWS y en l CSC, tales como habilidad para escribir, conocimiento de nomenclatura, procedimientos y técnicas básicas de estado mayor, deben ser requisitos de ingreso. La admisión a ambas escuelas debe requerir aprobar un examen en estas materias.
El tiempo liberado por la eliminación de estas materias de los cursos de estudio deben ser asignado, primero, a la historia militar. El propósito de la AWS y el CSC es educar oficiales, no producir historiadores académicos. El propósito de estudiar historias no debe ser memorizar nombres, fechas y circunstancias de las batallas ni aprender formulas basadas en “ que hacen siempre los comandantes exitosos” o alguna lista de “principios de la guerra”.
Por otro lado, la enseñanza de historia y la enseñanza de táctica y operaciones debe estar integrada. La mayoría, sino todos, los estudios históricos, deben ser casos tácticos y operacionales. El trabajo del instructor debe ser llevar a los estudiantes a través de cada caso haciendo preguntas tales como “¿Cuáles eran las opciones del comandante aquí? ¿percibió el todas?. Si no lo hizo, ¿ porque? ¿ Por qué seleccionó la opción¿ ¿ fue su decisión lo bastante rápida como para ser útil?. ¿ Cuáles habrían sido las consecuencias de decisiones alterrnativas?. A pesar de que las historias que se encuentran en el proceso de decisión del comandante no son comunes, existen: Infantry Attacchs (ataques de infantería) de Rommel, es un buen ejemplo. Los profesores de las escuelas deben ser responsables de buscar y escribir otras.
Los juegos de guerra deben jugar un papel mucho más importante en los cursos de instrucción. El propósito de jugar no debe ser quien gana o pierde ni intentar “ probar “ ciertos caminos específicos. No debe haber “cobardes” ni soluciones de la cátedra. En su lugar, debe enseñarse a los estudiantes a efectuar decisiones rápidas a través de un proceso de pensamiento coherente, lógico, aunque estén bajo presión. El general F.W. Mellenthin, un graduado del Germán War College en 1937, ha contado sobre la frecuencia e importancia de los juegos de guerra en ese colegio, insistió en que no había “respuestas correctas”. A un estudiante nunca se le decía que su decisión estaba mal. Se lo criticaba solo por dos cosas: fallar en hacer una decisión a tiempo e incapacidad para dar una explicación lógica coherente, de su decisión. Si cometía cualquiera de estos errores era criticado severamente.
Los juegos, por supuesto, deben permitir guerra de maniobras. Los juegos computarizados donde la computadora pretende decidir “ quien gana” son más malos que útiles; la computadora solo puede premiar “muertes”, lo que significa que el juego computadoras deben estar restringidas a efectuar cálculos y proveer tablas de probabilidades. Los juegos manuales son totalmente adecuados y una cantidad de juegos obtenidos en el mercado pueden ser útiles.
Las dotaciones de profesores de ambas escuelas también deben ser mejoradas. La calidad de la educación depende en gran medida de la calidad de profesorado. Los miembros de la cátedra deben autoeducarse en el arte de la guerra. Asimismo deben tener la habilidad de criticar el proceso de pensamiento de profesorado, los directores de las escuelas deben tener autoridad para conseguir as quienes deseen como profesores independientemente de la carrera tipo de la persona y los deseos de la oficina de personal del Estado Mayor General del USMC. Un profesor así elegido, a sua vez, debe ser bien premiado. Un período de tres años como miembro de una cátedra, sí es completado satisfactoriamente, debe llevar a una temprana promoción, aún importante pedido de permanencia en la cátedra o ambos.
Estas reformas pueden hacer que las escuelas de Cuántico vuelvan a ser lo que fueron en los años comprendidos entre ambas guerras, centros de educación a pensar críticamente.
Hasta eso, ¿ Qué puede hacer usted?. Primero, puede leer. Este libro esta incluida una bibliografía comentada de lectura sobre la guerra de maniobras, segundo, puede realizar juego de guerra, solo o con oficiales amigos. Si es comandante (jefe), puede hacer que los juegos de guerra sean parte de las actividades de su unidad. Tercero, puede organizar seminarios en su unidad o informalmente entre oficiales que comparten su interés por la guerra de maniobras. Puede usar los seminarios para discutir un libro que todos hayan leído, para escuchar una exposición acerca de una batalla o una campaña, o para discutir un problema táctico u operacional actual.
Estos tres pasos pueden no sonar como gran cosa, pero es un conjunto pueden marcar una gran diferencia en el conocimiento de un oficial sobre la guerra de maniobras. Aún después de que la escuela sean mejoradas, estos tres pasos continuarán siendo necesarios. La educación es un proceso continuo. No puede ser limitada a la relativamente pequeña cantidad de tiempo que los oficiales están en la escuelas. Hay muchísimo más para aprender que lo que las escuelas pueden esperar enseñar. Usted tendrá que aprender la mayoría de ellos a través de sus esfuerzos personal. La lectura, los juegos de guerra y los seminarios son tres componentes importantes de cualquier programa de autoeducación.
La educación es una parte de su auto- preparación para realizar la guerra de maniobras exitosamente en combate. El adiestramiento es otra ¿ Cuál es la diferencia entre ambos?
La educación es comprender la naturaleza de la guerra y aprender a pensar lógica y creativamente de ella y en ella. Adiestramiento es la aplicación de la educación. Es aprender cómo hacer la guerra de maniobras en el “mundo real”, el mundo de la fricción. Si usted quiere pensar que la educación es el aula, el adiestramiento es laboratorio. Es el lugar donde usted pone a trabajar su educación sobre problemas concretos. Por supuesto, el adiestramiento y la educación no están totalmente separados, el adiestramiento y la educación no están totalmente separados. Un buen adiestramiento amplia su educación. Cuando usted aprende como hacer la guerra de maniobras a través del adiestramiento, también llega a entenderla mejor.
Si vemos el adiestramiento desde la perspectiva de la guerra de maniobras, podemos identificar cuatro aspectos diferentes:


  1. Técnicas básicas. Son cosas tales como disparar una arma, leer cartas topográficas adiestramiento físico y cosas similares. Son las mismas en la guerra de maniobras y en la guerra de poder de fuego/ desgaste.




  1. Técnicas avanzadas. Incluyen cosas tales como maniobras de unidad, realización de un tipo específico de ataque ( ver una penetración), empleo de armas combinadas, etc. En algunos casos, son diferentes en la guerra de maniobras y en la guerra de poder de fuego/ desgaste.


Por ejemplo:


  • El ataque por infiltración es usado frecuentemente en la guerra de maniobras, y necesita ser una parte importante del adiestramiento en el terreno.




  • El asalto es ejecutado en forma diferente en la guerra de maniobras. Hoy día los infantes de marina utilizan una fuerza de asalto de dos elementos. Un elemento mantiene neutralizado al enemigo en tanto el otro penetra en su posición y lo destruye en combate cercano. En la guerra de maniobras, como se dijo anteriormente, la técnica de asalto más común utiliza una fuerza de tres elementos. Un elemento grande para neutralizar, un elemento pequeño para penetrar y un elemento grande para la explotación. El elemento de neutralización hace que el enemigo mantenga su cabeza abajo en el lugar del asalto. El elemento penetrante abre una pequeña brecha en la posición enemiga. El elemento de explotación avanza a través de la brecha, despliega de la retaguardia enemiga y hace derrumbar su posición desde allí. Algunas fracciones del elemento de explotación avanzan inmediatamente más hacia la profundidad de la retaguardia enemiga, buscando superficies y vacíos, de forma que el asalto puede transformarse inmediatamente en un avance.




  1. Desarrollando la iniciativa y la imaginación entre los líderes de baja jerarquía. La iniciativa y la imaginación de los líderes modernos, incluyendo los jefes de pelotones de fuego y grupos, son muy importantes en la guerra de maniobras. El adiestramiento debe intentar desarrollarlas ¿ Cómo puede hacer esto?.


Los ejercicios con libertad de acción son críticos para desarrollar la iniciativa, imaginación y nuevas tácticas.
Presentan a los líderes modernos situaciones impredecibles rápidamente cambiantes, tal como sucede en combate. Esto lleva automáticamente al primer plano a la iniciativa y a la imaginación.
Además, es importante que estos ejercicios permitan que los líderes modernos cometan errores. “Defecto cero” es una norma segura para ejercicios mecánicos, de estructura formal, que suprimen la iniciativa. Los líderes que prueban nuevos caminos deben ser alabados por hacerlo, aunque los mismos no funcionen. Un buen ejemplo de una forma de adiestrar a los líderes modernos para mostrar iniciativa e imaginación lo proveen los israelíes. Un comandante de batallón israelí llevará una compañía al terreno y le dirá su jefe. “Será atacado por una compañía de tanques enemiga dentro de una hora. La compañía de tanques no tendrá apoyo de infantería ni de artillería. Prepare la defensa apropiada” . Cuarenta y cinco minutos después dirá; la compañía de tanques enemiga tiene infantería, artillería y apoyo aéreo. Modifique su defensa apropiadamente”. Luego, solo cinco minutos antes de que se efectué el ataque, le dirá: “Hemos sabido que el ataque vendrá precisamente desde la dirección opuesta de la que se esperaba. Nuevamente, modifique la defensa apropiadamente”.
Luego el comandante ( jefe) de batallón efectuará una crítica observando como se adaptó la compañía a las rápidamente cambiantes circunstancias.
Enseñar a los líderes de todos los niveles a vivir con fricción. La fricción es una condición inherente a la guerra. Es causada por el enemigo, por el terreno y la meteorología, y por errores que se cometen en su propia fuerza. La única forma de saber como convivir con ella es adiestrarse con ella. Esto significa, nuevamente, efectuar ciertos ejercicios agresivos, con libertad de acción. Y ello significa llevar toda la unidad al terreno. Los CPX tienen gran valor, pero cuando las tropas no están involucradas, el nivel de fricción es irrealmente bajo.
Las unidades deben usar la mayor parte de su tiempo en el terreno como unidades si tienen que aprender a cumplir sus misiones a pesar de la fricción.
Los comandantes ( jefes) pueden introducir fricción en los ejercicios.
En el terreno. Pueden y deben presentar sorpresa a los participantes.
Un buen ejemplo fue dado por la 2 división del USMC en un reciente ejercicio de guerra de maniobra. El comandante de la división, general de división A.M. Gray (H) había acordado secretamente que una unidad de la 82 aerotransportada ejecute un lanzamiento con paracaídas en la retaguardia de uno de sus batallones y lo atacaría. El resultado fue un buen adiestramiento. Una compañía de tanques que estaba la zona vio la situación derrotándolos antes de que siquiera hubieran juntado sus paracaídas. Prestando a su batallón una amenaza inesperada, el General Gray incrementó el nivel de fricción y demostró la importancia de las órdenes tipo misión y la iniciativa para reducir y competir con esa fricción.
¿ Cuán bien se adiestran los infantes de marina. Hoy día?. En general, no muy bien. Las unidades utilizan muy poco tiempo en el terreno como tales. Recientes investigaciones realizadas en Camp Pendleton encontraron que el promedio de los batallones de infantería estuvo en el terreno como unidad solo 30 días al año aproximadamente. El batallón de tanques no ha ido al terreno como batallón ni siquiera una vez en los últimos doce meses. Los ejercicios con libertad de acción son raros, excepto en la 2 división del USMC. Gran tiempo del adiestramiento asigna a preparar ejercitaciones elaboradas, ensayadas, tales como MCCRES, CAX y solid Shield. La munición, combustible y el tiempo para el adiestramiento son todos inadecuados.
Así como necesitan reformas las escuelas de cuántico, también las necesita el adiestramiento el USMC. Hasta que ello suceda, ¿ qué puede hacer usted?
Puede llevar a cabo ejercicios locales con libertad de acción al nivel batallón y compañía. Un ejercicio con libertad de acción ideado y jugado varios años atrás por el primer batallón de tanques muestra que es lo que se puede hacer localmente. El batallón completo fue el al terreno y efectuó un ejercicio con dos fases. Los primeros tres días fueron de compañía que usted encuentre es hostil” y el comandante ( jefe) de batallón dio órdenes que aseguraban que las compañías se cruzarían en momentos inesperados. Después de cada encuentro, hubo una crítica inmediata.La segunda fase de tres días vio el aumento de los tanques con dos compañías de infantería en Amtracks, algunos helicópteros, CAA y OAA.
El batallón de tanques también introdujo una sección de reconocimiento que había sido cread con sus propios medios y montada en jeep. Con estos recursos, se formó una fuerza agresora integrada por una compañía de tanques, una compañía de infantería (transportada), algunos TOW y helicópteros. El batallón de tanques asigno los agresores una misión amplia: que las fuerzas amigas pasaran a través de cierta área. Podían defender, retardar, lanzar un ataque preventivo, lo que quisieran. El estado mayor del batallón se aseguró de que no se conocieran los planes agresores. Ambas fuerzas tenían que desarrollar su propio reconocimiento para tener información sobre el otro.
El resultado fue una serie de sorpresas. La iniciativa a niveles bajos tuvo una oportunidad de “florearse” y lo hizo, ayudada por el amplio uso de órdenes tipo misión. Un participante dijo “ Había gran confusión, justo como en la guerra. Rápidamente aprendimos a no estar alarmados por el desorden, sino a utilizar la intención de nuestro comandante como punto de referencia y tomar nuestras propias decisiones, No nos deteníamos cuando las cosas se confundían sino que hacíamos lo que pensábamos que debíamos hacer para apoyar la intención. Y eso funcionó.
En fin el ejercicio motivo inmediata. Allí y después, casi todos los participantes expresaron gran entusiasmo por el método de libertad de acción, a pesar de algunos problemas inevitables de adiestramiento de las tropas, tales como unidades que se desviaron y la falta de oportunidad para practicas técnicas “ inherente” y “desafiante” fueron dos palabras utilizadas mas frecuentemente para describir el ejercicio.
Este ejercicio fue ejecutado enteramente por iniciativa del batallón. Otros batallones pueden hacer lo mismo. En una escala menor, pueden hacer lo mismo a las compañías.
Al menos una vez al mes, y si es posible más frecuentemente, los oficiales deben dejar la unidad en manos de los suboficiales el día completo e irse a la zona. Esto desarrolla iniciativa y deseos de tomar decisiones en los suboficiales. Asimismo da tiempo a los oficiales par adiestrarse ellos mismos. Un día completo provee tiempo suficiente para efectuar un juego de guerra, realizar una excursión táctica de estado mayor o desarrollar un seminario. La segunda división del USMC ha comenzado a hacer esto sobre la base de la división, pero también puede hacerse nivel local.
Aprender como criticar. El valor de los ejercicios es en gran parte un producto de calidad de la crítica donde pueden demostrarse las lecciones para que todos los vean. Hoy día, muchas críticas son de pobre calidad. Frecuentemente, no son una crítica sino una narración de quien disparó a quién. Otras veces la crítica es limitada por una etiqueta que obliga a que nadie sea criticado y que no se diga nada negativo. A menudo, las críticas pueden resumirse como “ las comunicaciones eran pésimas, pero hicimos todo bien”.
Hay una cantidad de cosas que usted puede hacer localmente para mejorar la calidad de las críticas.
Primero el comandante puede establecer una regla fundamental que demande gran franqueza al criticar. Una buena manera de que el comandante fomente esto es hacer una aguda auto- crítica de sus propias acciones y alentar a otros a que hagan los mismo. Comenzar una crítica con los oficiales más modernos y finalizar con los más antiguos también puede estimular la franqueza.
Segundo, una crítica puede definirse como algo que mira más allá de lo que pasó, o porqué pasó como pasó. Puede ser útil buscar las instancias donde se tomaron decisiones claves e interrogar a quien las tomó con preguntas tales como “¿ Qué opciones tuvo aquí?¿ Qué otras opciones había que usted no vio?. ¿ Cuán rápido fue usted capaz de ver, decidir y actuar?. Si usted fue demasiado lento, ¿ por qué hizo lo que hizo? ¿ Su proceso de razonamiento fue correcto?., y si no lo fue ¿ porqué?.
Tercero, el comandante ( jefe) de unidad puede procurar identificar que individuos son buenos críticos y hacerlos dirigir las críticas. No todos pueden hacer buenas críticas; se necesita cierta habilidad natural.
Finalmente, la unidad puede tener una clase sobre críticas y a partir de ella desarrollar algunos PON para criticar. Este puede ayudar a los participantes en un ejercicio a buscar puntos clave, puntos que mas tarde pueden servir para armar la crítica.
Estas acciones no son sustitutos de una reforma total del adiestramiento del USMC. Pero son caminos concretos con los que puede mejorar su propio adiestramiento. Y así como la autoeducación individual será importante después de que sean reformadas las escuelas, así también estas acciones le ayudarán a adiestrarse aún después de que todo el adiestramiento sea mejorado.
La educación y el adiestramiento deberían trabajar juntos para elaborar acceso común a los problemas, no soluciones comunes. Ambos deben prepararlo a usted para que sepa cómo pensar en combate.
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