Traducido por la Asociación Central Dominicana de los Adventistas del 7






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LAS TRES ETAPAS DEL CONFLICTO

Etapa Uno: Eventos Diarios.

Etapa Dos: Retos.

Etapa Tres: Batallas.
La Etapa Uno del conflicto es menos amenazante y más fácil de manejar. Cuando el conflicto escala a las etapas dos y tres, se torna más difícil de manejar y el potencial de daño aumenta.
El conflicto se mueve en etapas, pero no necesariamente sigue un patrón lineal. Un conflicto en Etapa Uno el Lunes en la mañana, sino se atiende, puede escalar a la Etapa Tres al final del día. Inversamente, los altos niveles de conflicto pueden disiparse con el tiempo, inesperadamente. Dada esta naturaleza, la siguiente lista de características de conflicto puedan proveerle con una perspectiva adicional.


CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO



  1. Mientras el conflicto escala, se incrementa la preocupación por sí mismo.

  2. El deseo de ganar se incrementa con un alza en el interés en sí mismo. La economía aumenta la importancia a los niveles más altos del conflicto.

  3. La gente puede ser dañina a otros mientras el conflicto aumenta.

  4. Las estrategias para manejar el conflicto que trabajan a niveles bajos del conflicto son frecuentemente ineficientes, y a la vez son productivas a los niveles más altos del conflicto.

  5. El conflicto puede saltar niveles.

  6. La gente pueden estar en niveles individuales diferentes durante el conflicto, pero se puede identificar el nivel organizacional del conflicto.



BUSCANDO SOLUCIONES

Un fuego de una alarma no requiere de utensilios completos y de todos los camiones en la casa. La intensidad de un fuego determina la respuesta del Departamento de Bomberos. El conflicto y la intensidad que presenta determina la estrategia que usted debe usar. Las tres etapas del conflicto requieren diferentes estrategias de manejo.


  • El conflicto en la Etapa Uno y las emociones que lo acompañan pueden ser dirigidas con estrategias opuestas.

  • La Etapa Dos requiere más entrenamiento y habilidades de manejo específicas.

  • En la Etapa Tres, la intervención es necesaria.



CARACTERISTICAS DE LA ETAPA UNO

El conflicto en Etapa Uno avanza hacia adelante y generalmente requiere poca acción. La mayoría de los individuos emplean estrategias opuestas inconscientemente, pero las estrategias opuestas, como tolerar las acciones de los trabajadores, son más efectivas cuando son deliberadas más que inconscientes. Esta etapa está caracterizada por irritaciones diarias las cuales pueden frecuentemente ser ignoradas, algunas veces indefinidamente. Pero una irritación puede convertirse en problema. Una estrategia de manejo de conflicto en este nivel, debe de notar si este cambio de irritación a problema ocurre y cuándo ocurre.
La variable que causa la irritación para convertirse en problema es la gente. Las personalidades diferentes, mecanismos opuestos, y eventos cambiantes en la vida que lo hacen imposible predecir cuando un individuo ha tenido suficiente. Cuando ocurra el cambio, debe sonar una alarma, alertando a los individuos a sacar el “grupo de conflicto”.
Evitar es una estrategia opuesta efectiva para las irritaciones diarias. Dejamos pasar las cosas antes que enfrentarlas porque son menores. Usted prefiere evitar con su jefe, cuando decide que el silencio puede ser una táctica mejor que la discusión. La estrategia opuesta deliberada de evitar ocurre cuando usted determina que no hay tiempo ni motivación para alterar las idiosincracias de los demás. Si su contacto con la persona es mínimo, las oportunidades son buenas de que usted haya manejado la irritación apropiadamente. En esta etapa, la actitud de “vive y deja vivir, trabaja muy bien.
Pensar en los años escolares, cuando los equipos eran escogidos y los amigos eran aparejados. Instantáneamente se inicia una estrategia opuesta por aquellos que hacen la elección y aquellos que escogen al final. Los juegos seguían, pero los sentimientos de aislamiento se generaban a veces. Los sentimientos similares se producían durante los contactos diarios con otras personas. Muchas irritaciones pueden causar problemas que deben ser resueltos.
La obligación es la forma ligeramente más fuerte de evitar, donde un individuo da a otro. La obligación involucra el deseo de uno de caber y pertenecer. Este deseo de pertenecer es usualmente fuerte y anula los niveles más bajos de conflicto. Esta estrategia usa una actitud de entrega para que las cosas puedan mantenerse en movimiento. La obligación deliberada puede ser beneficiosa para el esfuerzo en equipo, pero no hay forma de predecir cuánto tiempo estará obligado un individuo.
El conflicto en la Etapa Uno es real, aunque lento en intensidad. Cuando las personas trabajan juntas, hay diferencias en metas, valores y necesidades individuales. En la Etapa Uno, las partes sienten inconformidad y posiblemente ira, pero son más rápidas para dejar pasar estas emociones. Los individuos están usualmente dispuestos a trabajar en la solución del conflicto en Etapa Uno, frecuentemente con un sentido de optimismo de que las cosas van a resultar bien.

Este optimismo podría ser detectado como una actitud “sin importancia”. Los hechos y opiniones se comparten abiertamente unos con otros una vez que el problema ha surgido. La comunicación es usualmente clara, específica y orientada a lo presente porque las personas y el problema no están entrelazados como lo están en conflictos más intensos.
Esta distinción es significativa. La forma más fácil de discernir si está en un conflicto en Etapa Uno o en un nivel más intenso es observar la habilidad de los participantes de separar a las personas del problema. La agitación repentina y el trabajo creativo para resolver el problema trabajan bien en la Etapa Uno porque los participantes están dispuestos a discutir los problemas más que sus personalidades.
El escuchar y participar son partes esenciales en este nivel. Como manejador del conflicto, motive a las personas a escuchar y a explorar con énfasis el trabajo en equipo y las responsabilidades compartidas. Esta estrategia enfoca todos los participantes en una dirección común y permite que cada uno contribuya.


FORMAS DE MANEJAR UN CONFLICTO EN ETAPA UNO


  1. Inicie un proceso que examine ambos lados. ¿Puede un armazón ser construido que motive al entendimiento de unos con otros?

  2. Pregunte si la reacción es proporcional a la situación. ¿Está cada parte llevando las emociones residuales de otro evento? (Ejemplo: Pida a cada parte considerar si este evento es aislado o su los sentimientos reflejan desacuerdos previos).

  3. Identifique los puntos de acuerdo y trabaje aquellos puntos primero, entonces identifique los puntos en desacuerdo. ¿Es posible saltar vallas al ver la imagen completa?


Ver La lista de Evaluación de la Etapa Uno



CARACTERISTICAS DE LA ETAPA DOS

El conflicto toma el elemento de competencia en la Etapa Dos, tipificado por una actitud de perder - ganar. Las perdidas parecen más grandes en etapa porque las personas se atan a los problemas. El interés en sí mismo y “cómo uno mira” se convierte en importante. También se puede observar una actitud de “cubra su parte trasera”. En la Etapa Dos, la gente mantiene registro de las victorias verbales y de los errores, los testigos toman su parte, y se desarrolla un debate imaginario con los resultados. El nivel de compromiso requirió mientras que el conflicto se incrementa.
Las organizaciones voluntarias tienen dificultad en manejar el conflicto en la Etapa Dos porque es más fácil alejarse más que mantenerse el compromiso necesario para manejar el conflicto. En la industria privada, se forman las alianzas y los ciclos.
Ya que el conflicto es más complejo en la Etapa Dos, los problemas no pueden ser manejados ya con estrategias opuestas. En esta etapa, la gente son el problema. Una discusión de ítemes y respuestas frecuentemente es vana porque la gente y el problema se han enredado. También usted notará resistencia cuando haga los intentos de dirigir los ítemes.

Para manejar el conflicto efectivamente en la Etapa Dos, debe implementar una póliza de manejo de las personas. Mientras trabaja con las personas, note las palabras que se seleccionan para describir el conflicto o desacuerdo. En la Etapa Dos, el lenguaje es menos específico; la gente habla en generalizaciones. Usted oirá referencias al fantasma “ellos” y los comentarios como “Todos creen”. Las palabras de exageración como “siempre” y “nunca” incrementan en frecuencia durante el conflicto en la Etapa Dos.
Las partes competentes son menos propensas a proveer hechos seguros uno a otro porque el nivel de verdad ha declinado. Las preguntas de ¿cómo usará esta información? Se convierte en una preocupación mayor.
Es importante notar que la atmósfera no es necesariamente hostil en la Etapa Dos. Pero es cautelosa. Las anotaciones, sarcasmos e insinuaciones son tácticas de supervivencia (pero no son tácticas efectivas de manejo) usadas durante el conflicto en la Etapa Dos. Las estrategias opuestas como el evitar y obligar trabajaron tan bien en la Etapa Uno ahora no son efectivas. Una actitud de “espera y ve” degenera a una actitud de “pruébate a mi” en la Etapa Dos.
Debe separar la gente de los problemas como primer paso para manejar el conflicto en esta etapa. Aquí hay algunas ideas.


FORMAS DE MANEJAR UN CONFLICTO EN ETAPA DOS


  1. Cree una atmósfera. Provea un ambiente donde todos estén seguros de:

  • Hacer el establecimiento informal.

  • Tener una agenda.

  • Establecer el tono, ser ligeramente vulnerable.

  • Establecer un terreno neutral.

  • Estar al control

  1. Ser duro con los hechos, suave con las personas. Toman una cantidad de tiempo extendida para obtener cada detalle. Aclarar generalizaciones. ¿Quién son “ellos”? ¿Es “siempre” una declaración segura? La pregunta es si se tomó en cuenta cada hecho.

  2. Haga el trabajo inicial como un grupo, compartiendo las responsabilidades para encontrar una alternativa con la que cada uno pueda vivir. Dé importancia a la necesidad de responsabilidades iguales. No cargue con esta carga por el grupo, lo cual es una tendencia de los administradores de conflicto.

  3. Busque terreno medio pero no sugiera compromisos. El compromiso implica “rendir” puntos acariciados. En su lugar, mire creativamente al terreno mediano al enfocar puntos de acuerdo.

  4. Permita al tiempo unir las partes competentes hacia terreno aceptable sin forzar los ítemes de concesiones.

  5. Recuerda, es mucho más difícil competir sentado cerca a alguien que del otro lado de la mesa. O siéntese en círculos.


Ver la Lista de Evaluación de la Etapa Dos


Si no se observa, el conflicto en Etapa Dos evitará el pensamiento y magnificará los problemas. Las partes conflictivas se ven a sí mismo como más benévolas y otras como más malvados de lo que actualmente es el caso. Cuando usted nota comentarios que enfocan en pensamientos a blanco y negro y/o, el conflicto ha escalado a la Etapa Tres.

CARACTERISTICAS DE LA ETAPA TRES

En la Etapa Tres, el objetivo cambia de querer ganar hacia querer herir. La motivación es “liberarse” de la otra parte. El conflicto has escalado; algo debe ceder. Cambiar la situación y resolver el problema no es más satisfactorio para aquellos encerrados en el conflicto en Etapa Tres. Estar correcto y castigar lo incorrecto se convierte en motivaciones que consumen.
Las personas de adentro y las de afuera son identificadas por las partes competentes como personas que escogen lados en “el asunto que concierne”. El interés a sí mismo y lo “bueno de una organización” son igualados en el pensamiento de individuos que mantienen una posición en el conflicto en Etapa Tres.
Los líderes emergen del grupo y actúan como informantes. Las personas de afuera se dirigen hacia la causa, dando poco lugar para el terreno medio. Las pequeñas facciones envuelven, y la cohesividad del grupo es más importante que el deber de organización.
Los méritos de un argumento y la fuerza con la cual las posiciones se mantienen son grandemente exageradas en esta etapa. Una pérdida de perspectiva es muy parecida en la parte de todos los participantes. Una táctica que debe considerar una vez que observa las actitudes de la Etapa Tres es la iniciación de un grupo de intervención que sea neutral a los grupos en conflicto. Por ejemplo, los miembros de un departamento desinteresado podrían ser formados para dirigir las preocupaciones e ítemes de cada parte. El rol de tal grupo de intervención podrían tomar la forma de mediación o arbitrio. Durante la mediación, ambos lados presentan su caso al grupo de intervención y el grupo facilita la discusión y motiva el movimiento hacia una solución mutualmente aceptable. Usualmente, las partes oponentes permanecen responsables para hallar terreno común y soluciones en mediación.
Si el consenso no se alcanza, el arbitrio puede ser usado como una próxima etapa. Cada parte presentaría su mejor caso, y un lado se selecciona sobre el otro. Hay obviamente mucho que debe perderse por parte de ambos lados una vez que se usa esta táctica, pero puede traer un final a un conflicto de alto nivel. El arbitrio, especialmente arbitrio de unión, demanda esfuerzo. Todas las partes deben seguir y aceptar las conclusiones del grupo de intervención o abandonar.
Los miembros del grupo de intervención deben ser percibidos como totalmente imparciales, capaces de escuchar justamente a todos. Este grupo de intervención será requerido para examinar minuciosamente a través de muchas emociones en busca de hechos, y ellos deben también proveer direcciones claras en la conclusión del proceso de buscar el hecho.
Los individuos encerrados en el conflicto en la Etapa Tres prolongará de igual manera el conflicto, consumido por el evento y la energía que provee. Aún antes que la administración haya hecho sus conclusiones, algunos continuarán la lucha, buscando su ”santa misión”.

La negociación y el arbitrio son las herramientas que necesitará para terminar con el conflicto en Etapa Tres. La negociación requiere que las partes se sientan una frente a la otra y trabajen el conflicto en presencia de un agente externo. Este proceso, una vez comenzado, puede producir soluciones al problema, pero no es como para producir armonía porque en la Etapa Tres, las partes han decidido que alguien debe irse. En la Etapa Tres, cada parte pierde algo de terreno buscando por algo que pueda ser trabajado.
El arbitrio lleva el proceso de negociación un paso más allá. Cada lado presenta su mejor caso. El agente externo entonces selecciona un u otro. El beneficio de este proceso es que un lado es claramente el ganado. La desventaja, por supuesto, es que pocas compañías pueden darse el lujo de tener un grupo de perdedores.
Cuando el conflicto escala a la Etapa Tres, la mejor estrategia que puede emplear es minimizar las pérdidas y prepararse a re-enfocar aquellos que permanecen.
¿Qué hacer con los perdedores? Posiblemente se puede el reemplazo o sacarlos. Se podría iniciar un período de enfriamiento una vez que se haya tomado la decisión. Es vital que usted tenga un alcance del proceso de negociación / arbitrio, o podría darse cuenta que no tiene nada más que manejar.



FORMAS DE MANEJAR UN CONFLICTO EN ETAPA TRES


  1. Los detalles son importantes. El equipo externo de intervención debe estar dispuesto a prestar atención a cada detalle, evadiendo una considerable cantidad de emociones negativas.




  1. El tiempo de la compañía debe gastarse para entrevistar cada posible participante.




  1. La lógica y la razón no son efectivas para disuadir a otros en esta etapa. A causa de que cada persona no soportará el conflicto en Etapa Tres, identifique estos individuos que no están en el nivel más bajo del conflicto y empiece a redirigir estos individuos, proveyendo una fuente alterna para su energía.




  1. Las metas corporativas y un sentido de dirección serán necesarios para que los individuos se alejen de la Etapa Tres del conflicto como vencedores. El bien administrador de conflicto delega deberes a personas y redirige los eventos, motivando las habilidades de cada uno. Este no es el tiempo de cubrir el evento, pero no necesita ser el acápite que todo lo consume que los individuos han determinado que sea.


Ver la Lista de Evaluación de la Etapa Tres


LISTA DE CHEQUEO DE LA EVALUACION DEL CONFLICTO

ETAPA UNO

SI NO


  1. ¿Están dispuestos los individuos a reunirse y discutir los hechos? ___ ___

  2. ¿Hay sentido de optimismo? ___ ___

  3. ¿Hay espíritu cooperativo? ___ ___

  4. ¿Una actitud “vive y deja vivir tipifica la atmósfera? ___ ___

  5. ¿Pueden los individuos discutir ítemes sin involucrar personalidades? ___ ___

  6. ¿Son las partes capaces de permanecer en el presente? ___ ___

  7. ¿Es el lenguaje específico? ___ ___



ETAPA DOS

SI NO


  1. ¿Hay actitud competitiva? ___ ___

  2. ¿Hay énfasis sobre los ganadores o los perdedores? ___ ___

  3. ¿Es difícil hablar sobre los problemas sin involucrar a las personas? ___ ___

  4. ¿Es el lenguaje generalizado? ___ ___

  5. ¿Puede identificar estas declaraciones?

  • “Ellos” ___ ___

  • “Cada persona es...” ___ ___

  • “Usted siempre....” ___ ___

  • “El / ella nunca...” ___ ___

  1. ¿Existe una naturaleza cautelosa cuando se discuten los temas? ___ ___

  2. ¿Puede usted detectar una actitud “cubra sus partes traseras? ___ ___

  3. ¿Las partes hacen el esfuerzo para parecer bien? ___ ___



ETAPA TRES

SI NO


  1. ¿Se hacen los intentos para salir de ellos? ___ ___

  2. ¿Existe intención de herir? ___ ___

  3. ¿Han emergido los líderes o informantes obvios? ___ ___

  4. ¿Hay selección de lados? ___ ___

  5. ¿Se han identificado los bienes incorporados con intereses especiales? ___ ___

  6. ¿Hay un sentido de “misión santa” de parte de ciertas partes? ___ ___

  7. ¿Ha habido pérdida de terreno intermedio, permitiendo solamente

opciones negras o blancas? ___ ___
ACCION CONSTRUCTIVA DE CONFLICTO

Si usted va a tomas las mejores decisiones durante el conflicto, necesitará entendimiento saludable de las relaciones humanas. Aquí hay siete principios para mantener relaciones positivas durante el conflicto.



  1. Construya Ganadores; La Votación Construye Perdedores. El poder de las relaciones positivas llega a través de un estilo de administración que construye ganadores. La votación es una técnica usada para decidir entre opciones, pero desafortunadamente las opciones tienden a representar los deseos individuales, especialmente en niveles más altos de conflicto. Un decisión que debe votarse pueden empezar un proceso político donde los ganadores y perdedores empiezan a tener resultados.


¿Debería usarse la votación? Sí, pero debe evaluarse la decisión que se hace y considerar las ramificaciones de una elección hecha por el método de votación. ¿Cómo participarán los perdedores con la nueva mayoría? ¿Puede un voto ser acoplado lo suficiente para reunir y discutir las alternativas con representantes con puntos de vistas competitivos?
La votación es más efectiva durante el conflicto de intensidad baja porque las personas sin problemas enfocados y tienen menos de ellos mismos invertidos. Pero la votación es demasiado frecuentemente escogido durante las Etapas Dos y Tres porque los lados y las opiniones son fáciles de contar. El pensamiento “ni / o” de las Etapas Dos o Tres frecuentemente promueven conflicto más que lineamientos para resoluciones. Usted debiera preguntar: “¿Hemos agotado todas las opiniones?”



  1. Declare una Moratoria. La declaración de una moratoria es una herramienta valiosa. Las relaciones son más importantes que una decisión. Roger Fisher, en “Uniéndose” dice: “Si queremos una relación que pueda lidiar con diferencias serias, tenemos que mejorar el proceso en sí mismo, independiente de los problemas sustantivos particulares que se hallen envueltos”. El tiempo tomado para asegurar este principio construye una base saludable que puede tolerar el conflicto intenso.


Se puede declara una moratoria sobre los ítemes, problemas o decisiones. El administrador usa el tiempo como un recurso, deliberadamente estableciendo intenciones y trabajando tras bambalinas para asegurar los resultados mayores posibles. Estas sugerencias pueden ser usadas para introducir una moratoria.


  • “Tenemos algo de tiempo; reunámonos en pequeñas grupos y busquemos alternativas”.

  • “Ninguna decisión vale como para herir los sentimientos. Hay varias personas que han gastado el tiempo de la compañía y propuesto ideas de calidad. Quiero encontrar el por qué hay tal diversidad de opiniones”.

  • “La cantidad de tiempo y energía que ha sido utilizada en este ítem es significativa. No estamos listos para decidir. Un poco más de tiempo invertido ahora que hemos visto los ítemes podría ayudar a todos”.




  1. Animar la Participación Igualitaria. La responsabilidad compartida incrementa el sentido de propiedad. Las etapas mayores del conflicto ocasionan que los individuos se tornen destructivos y pierdan la vista de la organización en favor de situaciones personales. Las oportunidades para la participación incrementan la similitud que los individuos verán en el conflicto de Nivel Tres como arriesgado - como una gran pérdida.


Un simple recordatorio de que “nosotros” somos un equipo puede frecuentemente motivar el sentido de posesión deseado. Usted puede también compartir la responsabilidad del liderazgo al esperar que los miembros del equipo piensen como administradores, pidiendo respuestas creativas para los eventos que promuevan la cooperación más que decisiones disparejas.

Otros ejemplos de responsabilidad compartida incluyen subdividir los deberes que generan barreras deliberadas de responsabilidad, y entonces esperar que los líderes de equipo crucen las barreras al proveer asignaciones que requieran esfuerzos cooperativos. La importancia de responsabilidades compartidas es crear el punto, enfáticamente, de que ninguna persona posee un problema y que todos comparten la responsabilidad de resolver situaciones difíciles.
El fervor del autor Thomas Peters acerca de la estilo administrativo orientado al servicio se aplica durante el conflicto: “Nosotros debemos fundamentalmente cambiar nuestra filosofía de la administración de adversaria a cooperativa... Es vital comprometerse en soluciones de problemas multifuncionales y apuntar a sistemas de negocios que crucen varias barreras funcionales. Ford e IBM dicen que ellos gastaron sus años antes de darse cuenta que la mejoría de la mayoría de las oportunidades de mejoría de la calidad están fuera del grupo natural de trabajo.



  1. Escuche Activamente. Las habilidades de escuchar cuestan muy poco. Son las más fáciles de aprender y pueden ser implementadas a través del deseo absoluto. Las personas están constantmente hablando, pero demasiado frecuentemente no se detienen a escuchar. Todo lo que un administrador tiene que hacer es dejar de hablar. El escuchar afirma a otros en varias maneras.




  • El escuchar dice que usted es importante, y tomaré tiempo para oír lo que usted tiene que decir.

  • El escuchar provoca acceso rápido a una perspectiva en conflicto.

  • El escuchar provee datos para que el administrador tome decisiones.

  • El escuchar construye relaciones.


Muchas personas están inconformes con el silencio. El administrador efectivo conoce que tomar el tiempo para escuchar, aun si hay períodos de silencio, es una inversión en la relación. Aquí hay algunas cosas que puede hacer para llenar el silencio mientras atiende a otras personas:


  • Observe los ojos del individuo - note su color.

  • Aprenda a leer el lenguaje corporal.

  • Pruébese a sí mismo visitando a otros. ¿Ganó tanto como dio?



  1. Separe el Hecho de la Opinión. Es fácil creer que su posición es la verdad. Mejor aún, una opinión solamente representa la verdad, y más allá, frecuentemente la opinión refleja la percepción más que la realidad. Si usted reta las declaraciones categóricamente y motiva la “Verdad condicional”, será más efectivo durante niveles más altos porque las muchas situaciones de la Etapa Dos y la Etapa Tres trabajan con las percepciones.



La verdad condicional asume que la posición de otra persona es segura y al mejor interés del club. Cuando desarrollamos una orientación de “verdad condicional”, da a cada participante la oportunidad de estar correcto y el derecho de ser oído antes de llegar a conclusiones o de tomar decisiones. Si usted lleva el liderazgo fuerte a este punto, el conflicto llega a ser una materia de perspectivas separadas más que retadores mentirosos, una situación difícil con los adultos. Pero sea cauteloso. El conflicto en la Etapa Dos escala rápidamente. Su personal estará listo para culpar y acusar más que trabajar en una solución, causando una distorsión de los hechos. El pensamiento condicional lo hará más duro para que los individuos se adueñen de sus posiciones. La verdad condicional es más una actitud que un proceso. El administrador efectivo mantiene una actitud que buscan alternativas más que debates.
Un beneficio adicional de separar el hecho de la opinión es la creatividad aumentada. Los individuos que consideran las perspectivas alternas están menos dispuestos a establecer respuesta fáciles. Y durante la confrontación son más dispuestos a buscar opiniones como procedimiento estándar.



  1. Separe las Personas del Problema. Esta es una estrategia necesaria para manejar el conflicto en cualquier etapa. Una vez que las personas y el problema se entremezclan, el problema se convierte en no manejable. Los problemas de personalidad incluyen una multitud de variables, y muchas son difíciles de cambiar.


Durante el conflicto es fácil de olvidar las prácticas del proceso. Durante las etapas más altas, la gente tiende a olvidar estos detalles. Esto puede resultar en la terminación temprana de un problema. En los negocios, debemos encontrar las maneras de asegurar que los detalles se noten.
Algunos puede encontrarlo difícil el separar las personas del problema, pero como administrador, debe hacerlo. Algunas ideas que pueden ayudarle a separar las personas del problema incluyen las siguientes:


  • Hable específicamente más que en términos generales.

  • Cuando trate conflictos en Etapa Dos o en Etapa Tres, use términos concretos y pregunte por los hechos.

  • Dirija las partes en conflicto como si no tuvieran información. Esto provee la oportunidad de que ellos oigan una perspectiva sin tener con que defender su territorio, separándolos del evento del momento.

  • Cree una ambiente seguro. La respuesta “vuelo / lucha” se activa durante las etapas altas del conflicto. La seguridad aumenta las posibilidades que los individuos alejarán de las posiciones prolongadas.




  1. Divida y Venza. Mucha energía se consume a través del debate y las tácticas persuasivas. El poder destructivo que se presenta durante las etapas del conflicto viene cuando las coaliciones se forman. Otro factor interesante es que el conflicto se incrementa, las personas involucradas tienen necesidades mayores de soporte. Un administrador efectivo ha construido un concepto de grupo y se refiere al grupo a cada momento. Es más difícil que las coaliciones se formen cuando hay mayor identidad. Los comentarios que puedan señalar la orientación de un grupo pueden incluir: “Las super estrellas hacen las noticias, pero no son fáciles de trabajar con ellas”, o “Hay un grupo en esta compañía”.


Durante el conflicto es fácil enfocar lo negativo. Tan fácil que tendemos a actuar y una y otra vez de manera productiva, pero en sentido opuesto. A continuación, se presentan cinco casos que no deben hacerse:
CINCO COSAS QUE NO DEBEN HACERSE DURANTE EL CONFLICTO


  1. No Aliente una Lucha de Poder. Existe una relación significativa entre el poder y la autoridad. La mayoría de los sociólogos reconocen el hecho que cuando el poder se incrementa, la autoridad disminuye y viceversa. El muy conocido sociólogo Erik Erikson denotó que los niños se tornan emocionalmente disturbados cuando poseen poder que responsablemente no pueden manejar. El sicólogo Emile Durkheim descubrió que las normas y reglas claramente definidas son necesarias para gobernar la vida, o la gente se convertirá en auto-destructiva.


Una respuesta creativa que puede brindar al conflicto es la habilidad de dar poder, permitiendo a otros tomar control de sus sentimientos y del problema en cuestión.
Su autoridad se incrementa cuando usted le da poder a otros en lugar de crear luchas de poder. El poder tiende a ser coercitivo; la autoridad involucra un sentido de respeto. Si usted puede hallar la forma de echar a un lado las luchas de poder, usted será más efectivo durante el conflicto. Una vez que la luche del poder empiece, tres resultados son posibles:

  1. La otra persona se detiene o posiblemente se destruye.

  2. La otra persona abandona.

  3. Comienza un engaño progresivo para la posición.


La lucha de poder usualmente no trae buenas consecuencias. Para evitar la lucha del poder:


  • No discuta a menos que esté preparado para malgastar su tiempo. La razón no trabaja.

  • No se comprometa en una batalla a menos que esté preparado para perder.

  • No cargue con las responsabilidad total de las emociones de otros. Como la persona que tiene el control, comparta la responsabilidad.




  1. No Deje de Estar al Tanto del Conflicto. Primero, esto puede ser contradictorio, pero es realmente una forma de monitorear el conflicto y mantenerlo bajo control. Es importante que tenga una preocupación apasionada para las personas y el problema. El negocio no operará sin las personas, y no puede operar efectivamente hasta que el conflicto sustantivo sea manejado. La preocupación es una motivación que nos lleva a encontrar la oportunidad en el conflicto.


Una imagen macho de liderazgo que no está al tanto del conflicto provee una perspectiva distorsionada tan fácilmente de imitar y tan frecuentemente usada. A quien no le gustaría estar a cargo y tener las habilidades físicas y mentales para dominar la situación del negocio. Las imágenes de negocio de Lee Iaccoca o del liberal Donald Trump son solamente dos ejemplos del “hombre de negocios macho” que está completamente en el control.
La imagen super poderosa trabaja en las películas. Trabaja en manejos aislados de negocio y usualmente trabaja cuando tenemos control extremo de los eventos y los dólares. Raramente tenemos un instrumento de poder original y la habilidad que poseen los héroes de las películas. La tendencia de imitar esta imagen de macho puede depravarle de la pasión natural por las personas y su producto.


  1. No Deje que el Conflicto se Establezca en su Agenda. Los especialistas de manejo del tiempo sugieren que es importante para un administrador “hacer lo importante y delegar lo urgente”. Este principio es frecuentemente distorsionado bajo la presión del conflicto, y los administradores a veces ignoran muchos asuntos importantes de negocios con el propósito de lidiar con el conflicto.


La perspectiva es la clave. En el conflicto, como en muchos asuntos administrativos, el ejecutivo debe conocer las metas y la dirección en que se mueve la compañía. Las decisiones y respuestas al conflicto deben estar de acuerdo en esta dirección. Pero a veces las necesidades urgentes interfieren con el horario diario. Un estudio de tiempo debe de revelar que usted ha gastado el tiempo administrando prioridades y no administrando el conflicto interminablemente.
Aquí presentamos algunas consejos que pueden ayudarle a administrar lo urgente:


  • No gaste todo su tiempo y energía en un solo asunto.

  • Cuidado con las trampas de tiempo. ¿Existen deberes que siempre parecen consumir su tiempo antes de que usted se dé cuenta de ello?

  • Identifique los asuntos urgentes, especialmente los negativos o asuntos de conflictos. Si nota un ofensor consistente de tiempo, maneje ese ofensor.


( ) ¿Están sus personas delegando a usted, poniéndolo a hacer su trabajo?

( ) ¿Traen ellos soluciones con sus preocupaciones?

( ) ¿Satisfacen ellos sus necesidades? Es fácil de quedar atrapado en un círculo

negativo, y siempre habrá personas y eventos que puedan alentar un síndrome de

de “pobre de mí”.


  1. No Se Quede Atrapado “Atrozmente”. Joan Borysenko, autor de Preocúpese del Cuerpo, Remiende la Mente, define “Atrozmente” como “la tendencia de escalar una situación hacia si posible peor conclusión”. Es fácil ser empujado a escenarios peores cuando se enfrentan conflictos en Etapa Dos o en Etapa Tres. Aquellos encerrados en los niveles más altos del conflicto pierden su habilidad de cuantificar la intensidad del problema.



RECORDATORIO PARA EVITAR LO “ATROZMENTE”


  • La gente raramente son tan benévolas como cuando se perciben a sí mismo serlo.

  • la gente raramente son tan malvadas mientras sus oponentes perciban que lo son.

  • Los individuos raramente pasan tanto tiempo pensando acerca de los asuntos, como se cree.

  • Las motivaciones de otras son raramente planeadas o pensadas como se presentan. La mayoría de los aspectos del conflictos giran alrededor de otros eventos que no son el resultado de cálculos fríos.

  • Cada conflicto tiene una historia que se extiende más allá del presente. Las personas y sus patrones previos de relación vician la percepción presente.




  1. No Se Deje Engañar por la Proyección. La proyección es una liberación emocional. Los individuos inconscientemente proyectan sus debilidades y fallos a otros. Para ser efectivo durante el conflicto, debe de hacer notar las generalizaciones y acusaciones que se hacen de otros, especialmente comentarios acerca de las motivaciones de otros. Podemos entender a otros y cuando podemos ser capaces de predecir sus acciones con certeza, pero es peligroso creer que alguien pueda leer la mente de otros.



ACTITUD
Chuck Swindoll

“Mientras más vivo, más me doy cuenta del impacto de la actitud en la vida. La actitud, para mí, es más importante que la educación, que el dinero, que las circunstancias, más que los fracasos, que los éxitos, que lo que otras personas piensen o digan. Es más importante que la apariencia, los dones o las habilidades. Creará y romperá una compañía... una iglesia... un hogar. Lo más importante es que tenemos una elección cada día sin importar la actitud que mantendremos ese día. No podemos cambiar nuestro pasado... no podemos cambiar el hecho de que las personas actuarán de cierta manera. No podemos cambiar lo inevitable. La única cosa que podemos hacer es tocar la única cuerda que tenemos, y que es nuestra actitud... Estoy convencido que la vida es un 10% de lo que me pasa y un 90% de cómo reacciono. Y así es contigo... estamos a cargo de nuestras actitudes”.


RESUMEN DE REQUISITOS

Desarrollo Personal

Después de haber estudiado el material en esta sección, el líder de Conquistadores debería saber los siguientes requisitos básicos:



  1. Conocer Su Temperamento


Complete La Prueba de Inventario de Temperamento.
De acuerdo a esta prueba, ¿cuál es su temperamento? ________________________________________
¿Cuáles son algunas de sus partes débiles y partes fuertes en las varias áreas del liderazgo?
Partes Fuertes Partes Débiles
______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ______________________________________

______________________________________ ______________________________________


  1. Encuentre Su Propósito


¿Cuál es su propósito? _________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Complete los varios ejercicios en esta sección del manual.



  1. Resolución de Conflictos


Liste cinco mitos acerca del conflicto:


  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________

  4. _________________________________________________________________________________

  5. _________________________________________________________________________________


¿Cuáles son las tres etapas del conflicto?


  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________


Liste tres maneras efectivas para manejar el conflicto, en cada una de las tres etapas:
Etapa 1



  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________


Etapa 2



  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________


Etapa 3



  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________


Nombre siete acciones constructivas del conflicto que usted pueda tomar para mantener relaciones positivas durante los conflictos:
1- ____________________________________ 5- _____________________________________

2- ____________________________________ 6- _____________________________________

3- ____________________________________ 7- _____________________________________

4- ____________________________________
Liste cinco cosas que usted no debe hacer durante el conflicto:


  1. _________________________________________________________________________________

  2. _________________________________________________________________________________

  3. _________________________________________________________________________________

  4. _________________________________________________________________________________

  5. _________________________________________________________________________________







  1. El Desarrollo de la Fe en el Crecimiento de los Conquistadores... (1 hora)


a. Patrones de crecimiento en los Pre-Adolecentes y Adolescentes


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